Post Merger Integration

Ebben a cikkben az egyesülés utáni integrá­ció­val foglal­ko­zunk. Az alábbi­ak­ban röviden áttek­int­jük az M&A piacot.

Im Jahr 2021 gab es rund 3.000 Übernah­men und Fusio­nen, bei denen ein deutsches Unter­neh­men betei­ligt war. Dies stellt - die Übernah­me von Ost-Betrie­ben im Jahr 1990 ausge­nom­men - einen neuen Rekord dar.

Egy felvá­sár­lás­sal a sziner­gia­ha­tá­sok a követ­ke­zőhöz vezethet­nek jobb piaci pozíci­oná­lás és folyama­tos növeke­dés bizto­sí­ta­ni. Törté­nel­mi­leg azonban a vállala­ti felvá­sár­lá­so­knak csak valami­vel több mint a fele jár pozitív eredmén­nyel. Az új rends­ze­rek meglé­vő vállalat­ba való integrá­lá­sá­nak képes­sé­ge az egyik legfon­tosabb ténye­ző a M&A folyamat nagy kihívást jelent. Ezért az egyesülést követő integrá­ciót az alábbi­ak­ban részle­te­seb­ben vizsgáljuk.

• Der Prozess nach einer Übernah­me - die Post Merger Phase - sollte nicht auf die szerve­ze­ti és techni­k­ai oldal korlá­to­zot­tak maradnak.
• A PMI-nek inkább a külön­bö­ző vállala­ti kultúrá­kat kelle­ne magában foglalnia.
• Az új kultúrát az összes alkal­ma­zott­nak meg kell élnie; csak így lesz haték­o­ny és vezet a követ­ke­zők­höz a kívánt gazdasá­gi siker­hez.
• Egy tapasz­talt Cégérté­ke­sí­té­si tanác­sa­dás értékes támoga­tást nyújt­hat­nak projekt­ta­pasz­tala­ta­ik révén.
• Konflik­tus­he­ly­ze­tek­ben közve­tí­tőként és moderá­tor­ként is pozitív hatást gyako­rol­hat. Integrá­ciós irányí­tás hatás­sal van a vállala­tok fúziójára.

Az egyesülés utáni integrá­ciós fázisok

A Terve­zé­si szaka­sz meg kell határoz­ni a célokat, és azono­sí­ta­ni kell minden olyan kérdést, amely szere­pet játszik az “új” vállalat­ban vagy tulaj­do­no­si struk­túrá­ban. Ebben az új vállalat­nak vagy az új tulaj­do­no­si struk­túrá­knak is szere­pet kell játsza­nia. Itt jobb alapos­nak és részle­tes­nek lenni. A fontos kérdé­sek listá­ja a folyamat során mindig csökken­the­tő, de bonyo­lult­abb telje­sen új aggály­o­kat felven­ni. A kezel­en­dő kérdé­sek alapján jön létre az integrá­ciós csapat.

Alapve­tően olyan vitakul­túrát kell kialakí­ta­ni, amely lehető­vé teszi a lehető legtöbb forga­tó­könyv átgon­dolá­sát. A Projekt szerve­zé­si terv segít az egyes témakör­ö­ket külön­bö­ző munkac­so­ma­go­kra osztani, priori­tá­so­kat felál­lí­ta­ni és csapa­tok­hoz rendel­ni. Már itt azono­sít­ha­tók a külön­bö­ző folyama­tok közöt­ti kapcsoló­dá­si pontok, amely­ek később sziner­giák­hoz vagy problé­mák­hoz vezethet­nek, ha azonos vagy ellen­té­tes célok érdeké­ben játsz­anak szerepet.

A A projekt megvaló­sí­tá­si szaka­s­za az egyes munkac­so­ma­gok feldol­go­zá­sa. Mint minden projekt eseté­ben, a siker­es­ség ellenőr­zé­se kulcs­fon­tos­sá­gú a haték­o­ny megvaló­sí­tás­hoz. Továb­bá minél koráb­ban azono­sít­ják a problé­má­kat és a súrló­dá­si ponto­kat, annál könny­eb­ben kezelhetők.

A Változás/átalakulás fázisa a kompe­ten­cia az integrá­ciós csoport­tól átkerül a rends­ze­res vezetők­höz. Míg az integrá­ciós csapat csak a válto­zás struk­túrá­it hozza létre, a harma­dik fázis­ban a válto­zás­me­n­edzsment­re van szükség. Itt a terve­zett válto­zá­so­kat át kell ültet­ni a napi üzlet­me­net­be. Már ennek a fázis­nak az elején kialakít­ha­tók az olyan puha ténye­zők, mint a vállala­ti kultúra, az előre megha­tá­ro­zott folyama­tok iránti elköte­lezett­ség és a kommu­ni­ká­ció. A válto­zás­me­n­edzsment ugyanis csak akkor működik, ha az embere­ket is bevonják.

Az egyesülés utáni integrá­ció legfon­tosabb feladatai

A fúzió utáni integrá­ció legfon­tosabb felada­tai mindig ugyana­zok: először is, a Kemény üzleti ténye­zők integrál­ni kell. Ez a vállala­ti szerve­zet és struk­túra. Ennek megvaló­sí­tá­sa érdeké­ben a Feladat­ter­ve­zés, szerve­ze­ti terüle­tek össze­h­an­golá­sa és vezetői pozíciók betöltése.

Ezután a követ­ke­ző kérdé­se­kről van szó puha ténye­zők a létre­hozott alapba. A két fő feladat itt a folyama­tok kialakí­tá­sa és a vállala­ti kultúra formá­lá­sa. Különö­sen fontos a múlt és a jelen össze­ho­zá­sa, és a közös jövő megha­tá­ro­zá­sa az érintet­tek­kel együtt.

Összeol­va­dás utáni integrá­ciós projektterv

Az egyesülést követő integrá­ció fontos siker­té­nye­ző­je a Összeol­va­dás utáni integrá­ciós projekt­terv. Ez struk­túrát ad a projekt­nek, és segíthet a problé­mák azono­sí­tá­sá­ban és kiküs­zö­b­ölé­sé­ben. Nem szabad alábec­sül­ni a rangsor­olás fontos­sá­gát, mert bárme­ly­ik Telje­sen integrált szerve­ze­ti egység a továb­bi folyamathoz felhasznál­ha­tó infor­má­ció­kat generál.

Erre példa a könyvelés. A belső számvi­tel­ben az infor­má­ció­kat a Vállala­tirá­nyí­tás generált. A kulcss­zá­mok felhasznál­ha­tók a sikeres és problé­más üzleti terüle­tek, folyama­tok és termé­kek azono­sí­tá­sá­ra. Egy rosszul integrált számvi­te­li rends­zer erre nem képes, még akkor sem, ha az integrá­ció lehető­sé­get nyújt a problé­más esetek pontos kezelésére.

2. az emberi tényező

A PMI egyik nem lebec­sü­len­dő siker­té­nye­ző­je a PMI-ben a Man. Az emberek a munká­juk­kal kapcso­la­tos szüksé­gle­tei­ken keresz­tül tájéko­zód­nak. Mert a belső elége­dett­ség, az önhaté­k­o­ny­ság, a státusz és a jövede­lem a munká­tól függ. A munka­he­lyi válto­zá­sok sok munka­váll­alót aggasz­tanak. De egy válla­lat sikere érdeké­ben Pozitív munka­he­lyi légkör és egészsé­ges munka­kul­túra nélkülöz­hetet­len. Ezért fontos, hogy a munka­váll­aló­kat is bevon­juk a folyamat­ba. Míg az akvizí­ció során az érdekelt felek értéké­nek kell előtér­be kerül­nie, az integrá­ció során a részvé­nye­si értéket kell figyel­em­be venni. Ezért az egyesülés utáni integrá­ció menedzsment­jé­nek szoro­san együtt kell működ­nie az érdekelt felek menedzsmentjével.

3. nyitottság a válto­zás­ra és az agilis átalakulásra

Sok válla­lat támogat­ja a Válto­zás a vállala­ti kultúrá­ban nem kész. Ezért ragasz­kod­nak a régi struk­túrák­hoz, amely­ek vagy elavul­tak, vagy hamaro­san elavul­ni fognak. Mert válto­zá­sok vannak a látha­tá­ron. Ezek közé tarto­zik a Digita­li­zá­ció, home office és a környe­ze­ti hatások figyel­em­be­vé­te­le a vállalat­nál. Ezek a szempon­tok már évek óta szóba kerül­tek, de csak a Corona-járvá­ny követ­kez­té­ben kerül­tek a figye­lem középpontjába.

Az egyesülés utáni integrá­ció­val kapcso­lat­ban nincse­nek tabuk. A szüksé­ges átalakí­tá­so­kat előre kell látni és integrál­ni kell az érintett alkal­ma­zottak­kal. Még ha a folyamat során telje­sen megvál­toz­nak is a terüle­tek, ez jelen­tő­sen növel­he­ti a jövőbe­li verse­ny­ké­pes­sé­get. Az agilis megkö­ze­lí­tés lehet itt a kulcs. Az előnyö­ket és a célt átlát­ha­tóan kell kommu­ni­kál­ni mind belső­leg, mind külsőleg.

4. tervez­ze meg a terve­zé­si fázist már az átvilá­gí­tás során.

Mielőtt a társasá­gok egyesül­nek, vagy egy társasá­got a jogutód­dal újras­zer­vez­nek, egy Due Diligence kerül sor. Ez az egyesülés vagy felvá­sár­lás kocká­za­tainak vizsgá­la­tá­ra szolgál. Ez az ellenőr­zés az optimá­lis időpontaz integrá­ció szempontjá­ból legfon­tosabb terüle­tek megha­tá­ro­zá­sa. Ily módon az idő, amíg a Zárás egy tranzak­ciót az integrá­ciós terve­zés­sel együtt lehet használ­ni. Ez azt is lehető­vé teszi, hogy az integrá­ció a lehető leggyor­sab­ban inicia­li­zál­ha­tó legyen, és ne vesszen el idő. Sok válla­lat alábec­sü­li az integrá­ció időtart­amát. A teljes működőké­pes­ség eléré­sé­nek ideje így jelen­tő­sen késik.