Laut Statistischem Bundesamt werden 1960 geborene Männer 76 Jahre und Frauen 83 Jahre alt. Statistisch haben die heute 63-jährigen Firmeninhaber noch zwischen 13 und 20 Jahren Zeit, ihre Nachfolgeregelung im Familienunternehmen geordnet zu organisieren.
Wenn Sie Ihre Nachfolge rechtzeitig planen wollen, stehen Ihnen verschiedene Modelle zur Auswahl. Hier erhalten Sie einen Überblick:
Inhaltsverzeichnis
Nachfolgeregelung Familienunternehmen in der Übersicht
Family-Buy-Out: Familieninterne Übergabe
Management-Buy-In (MBI): Verkauf an Externe
Management-Buy-out (MBO): Übergabe an Mitarbeitende
Die Notfallplanung für Unternehmer und Unternehmen
Zeitpläne für Unternehmensnachfolge im Familienunternehmen fixieren
Wann ist ein Unternehmensverkauf ratsam?
Nachfolgeregelung Familienunternehmen in der Übersicht
In den meisten Fällen wird die Nachfolge in Familienunternehmen über zwei Lösungen umgesetzt: Durch einen innerfamiliären Wechsel oder dem Verkauf an Dritte. Welche das sind und welche Vor- bzw. Nachteile jedes Modell mit sich bringt, zeigen wir Ihnen hier.
Family-Buy-Out: Familieninterne Übergabe
Bei einer familieninternen Nachfolge werden das Eigentum und die Kontrolle des Unternehmens von einer Generation auf die nächste Generation innerhalb derselben Familie übertragen. Dieser Ansatz stellt vermutlich mehrheitlich sicher, dass die Werte und Traditionen, die das Unternehmen erfolgreich gemacht haben, beibehalten werden.
Vorteile:
Die Kontrolle über die Zukunft des Unternehmens bleibt in der Familie.
Das Erbe und die Werte der Familie können bewahrt werden.
Der Nachfolgeprozess verläuft in der Regel reibungsloser und weniger störend als der Verkauf an einen Außenstehenden.
Für die Mitarbeiter ändert sich gefühlt auf den ersten Blick wenig. Im Fortgang können auch im Generationswechsel Mitarbeiter bedeutsamen Änderungen unterliegen.
Familienmitglieder, die nicht am Tagesgeschäft beteiligt sind, können dennoch von den finanziellen Erträgen profitieren.
Nachteile:
Familiendynamik (Überschneidungen der Systeme Familie und Firma) kann die Entscheidungsfindung erschweren und Konflikte herbeiführen.
Die Nachfolgeplanung erfordert viel Zeit und Ressourcen von Familienmitgliedern, die möglicherweise bereits mit anderen Aufgaben im Alltag beschäftigt sind.
Interne Versetzungen führen nicht immer dazu, dass die beste Person für die Stelle ausgewählt wird, da familiäre Beziehungen eine größere Rolle spielen können als Qualifikationen oder Erfahrung.
Management-Buy-In (MBI): Verkauf an Externe
Der Verkauf an externe Investoren kann der Familie und den Gesellschaftern einen finanziellen Erlös bringen und es ermöglichen, sich zu einem Stichtag ganz aus dem Unternehmen zurückzuziehen. Allerdings bedeutet dies mehrheitlich, dass sie die Kontrolle über die zukünftige Ausrichtung des Unternehmens verliert.
Andererseits kann ein MBI im Idealfall sicherstellen, dass die Unternehmenskultur beibehalten wird, während gleichzeitig frische Ideen und Perspektiven durch ein neues Management ermöglicht werden.
Vorteile:
Durch den Verkauf an einen externen Nachfolger können Mittel generiert werden, die das Familienunternehmen nutzen kann, um in andere Möglichkeiten zu investieren, Schulden zu begleichen oder einfach den neuen Lebensabschnitt zu genießen.
Der Einstieg eines externen Investors kann perspektivisch die Bewertung des Unternehmens steigern und damit zu einem attraktiven Verkaufserlös führen.
Ein MBI kann die Leistung und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens verbessern, indem neue Perspektiven, Fähigkeiten und Fachkenntnisse eingebracht werden. Das mag innerfamiliär manchmal langwieriger sein.
Die Einführung eines neuen Managements kann es für die Familie leichter machen, Emotionen von geschäftlichen Entscheidungen zu trennen.
Ein MBI bietet Familienunternehmern die Möglichkeit, sich zur Ruhe zu setzen und die Früchte ihrer Arbeit zu genießen, während sie das Unternehmen in fähige Hände übergeben
Nachteile:
Der Verkauf eines Familienunternehmens bedeutet, dass die Gesellschafter Kontrolle über den Betrieb, den Entscheidungsprozess und die zukünftige Ausrichtung verlieren.
Die neuen Eigentümer oder externen Manager haben möglicherweise andere Werte, Ziele und Ideen als die Familie, was kulturelle Probleme in den bestehenden Strukturen verursachen kann.
Ein Familienunternehmen hat seine einzigartige Identität und Geschichte, die während des Verkaufsprozesses oder durch ein MBI verloren gehen kann.
Externe Käufer oder Manager können ihr eigenes Team mitbringen, was zum Verlust von Arbeitsplätzen für bestehende Mitarbeiter führen kann, die schon lange im Familienunternehmen tätig sind (natürlich immer im Rahmen der gesetzlichen Vorgaben zum Schutz der Arbeitnehmer)
Management-Buy-out (MBO): Übergabe an Mitarbeitende
Ein beliebter Ansatz für die Nachfolge in Familienunternehmen ist die Übergabe an die Mitarbeiter, bei der potenzielle Nachfolger innerhalb des Unternehmens identifiziert und gefördert werden. In der Regel handelt es sich hierbei um aktuelles Führungspersonal.
Diese Methode ermöglicht einen nahtlosen Übergang der Nachfolge, da die neue Führungskraft bereits mit der Kultur, den Werten und den Abläufen des Unternehmens vertraut ist.
Vorteile:
Sichert die Kontinuität des Familienunternehmens durch die Weitergabe von Eigentum und Management an fähige Mitarbeiter oder ein Managementteam.
Sorgt für einen reibungslosen Übergangsprozess sowohl für das scheidende Familienmitglied als auch für den neuen Mitarbeiter/das neue Managementteam.
Hilft, wichtige Mitarbeiter zu halten, die andernfalls aufgrund der Ungewissheit über ihre Zukunft im Unternehmen gehen könnten.
Kann zu einer erhöhten Motivation und Loyalität unter den Mitarbeitern führen, die die Möglichkeit erhalten, Eigentümer oder Manager des Unternehmens zu werden.
Nachteile:
Kann zu Konflikten in der Familie führen, wenn Mitglieder unterschiedliche Auffassungen darüber haben, wie die Nachfolgeregelungen im Detail erfolgen sollen.
Der ausgewählte Mitarbeiter oder das Managementteam verfügt möglicherweise nicht über genügend Erfahrung, Fähigkeiten oder Kenntnisse, um das Unternehmen mit Erfolg zu führen.
Dem scheidenden Chef fällt es möglicherweise schwer, die Kontrolle und Entscheidungsbefugnis abzugeben, was zu einer Herausforderung am Arbeitsplatz werden kann. Dies gilt jedoch auch bei allen anderen Lösungen.
Wandlung in eine Stiftung
In seltenen Fällen kann die Überführung des Unternehmens in eine Stiftung ein effektiver Weg sein, um Kontinuität zu gewährleisten und gleichzeitig das Erbe und die Werte der Gründerfamilie zu schützen. Eine Stiftung kann als neutrale Instanz fungieren, die die Verwaltung des Unternehmens überwacht und deren Vorstand aus Familienmitgliedern und anderen Experten besteht.
Vorteile:
Sichert die Kontinuität des Familienunternehmens durch eine strukturierte und organisierte Nachfolgeplanung. Die Erträge können auch weiterhin der Familie zugutekommen.
Bietet Steuervorteile sowohl für die Familienmitglieder, die ihr Vermögen in die Stiftung einbringen, als auch für die Stiftung selbst.
Bietet einen Mechanismus für philanthropische Aktivitäten und gesellschaftliches Engagement und trägt dazu bei, einen positiven Ruf für das Unternehmen aufzubauen.
Nachteile:
Kann zum Verlust der Kontrolle oder des Einflusses auf das Unternehmen führen, insbesondere wenn Nicht-Familienmitglieder an der Verwaltung der Stiftung beteiligt sind.
Erfordert eine sorgfältige Abwägung potenzieller Interessenkonflikte zwischen Familienmitgliedern, die sowohl im Unternehmen als auch in der Stiftung tätig sind.
Könnte aufgrund der Größe oder Komplexität nicht für alle Familienunternehmen infrage kommen.
Verantwortungseigentum
Die Übernahme von Verantwortung ist ein neues und viel diskutiertes Konzept der Unternehmensnachfolge. Es dreht sich in erster Linie um den Wunsch von Unternehmensgründern, sicherzustellen, dass ihr Unternehmen weiterhin nach ihren Vorstellungen geführt wird und die Nachfolger die gleichen Ziele verfolgen. Viele Unternehmer streben dies an, wenn sie nach einem Nachfolger suchen. Gleichwohl ist das Modell von Verantwortungseigentum viel weitreichender und häufig nicht so wirtschaftlich attraktiv für den Übergeber, wie ein klassischer Verkauf.
Derzeit sind gemeinnützige Stiftungen, Familienstiftungen, Doppelstiftungen oder Stiftungen & Co gängige Modelle, die dazu beitragen können, die Ziele der Verantwortungsübernahme zu erreichen, aber diese Ansätze sind rechtlich und steuerlich komplex und daher weniger flexibel.
Die genaue rechtliche Struktur für Verantwortungseigentum ist derzeit noch ungewiss; es gibt jedoch einen Gesetzentwurf, der einige Regelungen vorschlägt:
- Der jährliche Reingewinn der GmbH-VE gehört ausschließlich dem Unternehmen und nicht den Gesellschaftern.
- Das Vermögen bleibt direkt an die Erfüllung des beabsichtigten Zwecks gebunden.
Bei diesem Ansatz der Unternehmensnachfolgeplanung - anstelle einer Vererbung oder eines Verkaufs - arbeitet das Unternehmen unabhängig weiter, aber unter sorgfältiger Verwaltung durch Treuhänder.
Die Notfallplanung für Unternehmer und Unternehmen
Es ist kein Geheimnis, dass das Risiko einer unerwarteten Nachfolgesituation durch Tod oder schwere Krankheit mit zunehmendem Alter steigt. Ein Unfall oder eine schwere Krankheit kann einen Firmeninhaber auch weit vor dem Erreichen des Ruhestandsalters sprichwörtlich aus der unternehmerischen Bahn werfen. Grundsätzlich ist ein durchdachter Notfallplan ein “must have” für jeden Unternehmer und jede Unternehmerin - vollkommen unabhängig vom Alter.
Aus diesem Grund gehört der unternehmerische Notfallplan zu den wichtigsten Vorsorgeinstrumenten für Firmeninhaber. Allerdings gehört er auch zu den am meisten vernachlässigten Vorkehrungen. Denn rund 70 % aller Unternehmer haben keine oder nur eine unzureichende Notfallvorsorge. Dabei regelt eine sorgfältig gepflegte unternehmerische Notfallakte die wesentlichen geschäftlichen und persönlichen Nachfolgethemen. Dadurch erleichtert sie die Unternehmensnachfolge im Familienunternehmen und sicher explizit den Fortbestand einer Firma. Dazu gehört unter anderem:
- Eine mit einem Vertreter abgesprochene und vereinbarte Stellvertreterregelung und ein schriftlich fixierter Notfallplan. Es hilft übrigens nicht, seinen Ehepartner als Stellvertreter einzusetzen. Eine solche Vertreterregelung wäre unter anderem obsolet, wenn einem Ehepaar auf einer gemeinsamen Urlaubsreise etwas zustößt.
- Eine Beiratsregelung für Unternehmen ab etwa 15 Mitarbeitern. Ein Beirat ist ein kostengünstiges Instrument. Dabei kann er den Firmeninhaber in strategischen Fragen unterstützen und im Notfall kurzfristig die operative Führung des Unternehmens übernehmen.
- Klare Vollmachten: Dazu zählen Privatvollmachten und Kontovollmacht für die Firmen- und Privatkonten sowie eine Handlungsvollmacht oder Prokura für den Stellvertreter.
- Das mit den Gesellschaftsverträgen synchronisierte Unternehmertestament.
- Sonstige Dokumente wie eine Übersicht wesentlicher Geschäftspartner, Kunden oder Lieferanten. Und ganz banal: Eine Schlüssel- und Passwortliste.
Zeitpläne für Unternehmensnachfolge im Familienunternehmen fixieren
Die Ausarbeitung des Testaments beantwortet meist auch die 3 Ws des Generationswechsels: Was wird Wann an Wen übergeben?
Ist in der Unternehmerfamilie ein geeigneter und bereiter Nachfolger vorhanden, sollte dieser rechtzeitig in das Unternehmen kommen. Empfehlenswert ist, jeweils einen Zeitplan für die Übergabe der operativen Führung im Unternehmen und den Übergang des Vermögens zu erarbeiten.
In der Praxis findet der Vermögensübergang aufgrund eines schrittweisen Anteilsübergangs oft nach dem Übergang der Führung statt. In diesem Zusammenhang bietet sich die Erarbeitung einer Unternehmensbewertung an, um den Wert der Firma an der Erbmasse zu beziffern.
Die zunehmende Freiheit und große Auswahl beruflicher Perspektiven sowie ein immer noch gut laufender Arbeitsmarkt sorgen aktuell dafür, dass sich Kinder aus Unternehmerfamilien mehrheitlich gegen einen familieninternen Generationswechsel entscheiden. Somit sind viele familiengeführte Firmen bereits heute von einem Unternehmermangel bedroht.
Expertentipp: Einsatz von Fremdmanagement prüfen
Soll das Unternehmen in Familienhand bleiben, ist ein Fremdmanager eine mögliche Alternative. Ein erfahrener Fremdmanager könnte dem Junior mit seinem Know-how zur Seite stehen und dem Unternehmen zusätzlich wertvolle Impulse von außen geben. Die Suche und Einarbeitung eines solchen familienfremden Geschäftsführers erfordert eine sorgfältige Planung und dauert üblicherweise mehrere Monate.
Wann ist ein Unternehmensverkauf ratsam?
Jedoch kommt häufig weder ein familieninterner Generationswechsel noch der Einsatz eines Fremdmanagers infrage. Dann ist ein Unternehmensverkauf eine weitere Alternative. Seniorunternehmer sollten diesen Fall frühzeitig vorbereiten. Schließlich dauert eine externe Unternehmensnachfolge doch durchschnittlich ein bis drei Jahre.
Für Unternehmer ist es daher hilfreich, sich bereits frühzeitig mit dem Generationswechsel zu beschäftigen. Erstmals sollten Unternehmer ab dem 55. Lebensjahr über die Nachfolgeregelung im Familienunternehmen nachdenken. Denn eine Unternehmensnachfolge ist im Gegensatz zu anderen Projekten, eine Lebensentscheidung, deren Vorbereitung Zeit in Anspruch nimmt.
Unsere tägliche Beratungspraxis und unterschiedliche Studien zeigen: Ein später Firmenverkauf erschwert einen erfolgreichen Stabwechsel. Zwei mögliche Ursachen sind eine nachlassende Innovationskraft, kombiniert mit einem zunehmenden Investitionsstau.
Aus diesem Grund zahlt sich eine frühzeitige und gründliche Vorbereitung des Firmenverkaufs in wirtschaftlich guten Zeiten aus. Die Begleitung des Stabwechsels durch transaktionserfahrene Spezialisten ist eine Investition mit hoher Rendite. Dank ihrer Erfahrung steuern diese gerade emotionale Unternehmensnachfolgen zielorientiert und erkennen frühzeitig mögliche Konflikte. Damit verringern sie den zeitlichen und finanziellen Aufwand des Prozesses und ersparen den beteiligten Parteien emotionalen Stress.
