Integracja po fuzji
22 marca 2022 r. przez Nils Koerber
W tym artykule zajmiemy się integracją po fuzji. Poniżej znajduje się krótkie spojrzenie na rynek fuzji i przejęć.
Im Jahr 2021 gab es rund 3.000 Übernahmen und Fusionen, bei denen ein deutsches Unternehmen beteiligt war. Dies stellt - die Übernahme von Ost-Betrieben im Jahr 1990 ausgenommen - einen neuen Rekord dar.
W przypadku przejęcia, powstałe efekty synergii mogą prowadzić do lepsze pozycjonowanie na rynku i stały wzrost zapewnić. Jednak historycznie rzecz biorąc, tylko nieco ponad połowa wszystkich przejęć przedsiębiorstw kończy się pozytywnym wynikiem. Zdolność do zintegrowania nowych systemów z istniejącym przedsiębiorstwem stanowi jeden z najważniejszych czynników w Proces M&A stanowi poważne wyzwanie. Dlatego też integracja po połączeniu została omówiona bardziej szczegółowo poniżej.
Nie masz zbyt wiele czasu na czytanie? Następnie przeczytaj to podsumowanie:
![Planowanie integracji po fuzji rozpoczyna się od analizy due diligence Post Merger Integration Erfolgsfaktor: Die Planung während der Due Diligence starten.](https://www.kern-unternehmensnachfolge.com/wp-content/uploads/2022/03/Post-Merger-Integration-Planung-beginnt-ab-Due-Diligence.png)
- Der Prozess nach einer Übernahme - die Post Merger Phase - sollte nicht auf die strona organizacyjna i techniczna pozostają ograniczone.
- PMI powinien raczej uwzględniać różne kultury korporacyjne.
- Nowa kultura musi być przeżywana przez wszystkich pracowników; tylko wtedy jest skuteczna i prowadzi do do pożądanego sukcesu gospodarczego.
- Doświadczony Doradztwo w zakresie sprzedaży firmy mogą zapewnić cenne wsparcie dzięki swojemu doświadczeniu projektowemu.
- Może mieć również pozytywny wpływ w sytuacjach konfliktowych jako mediator i moderator. Zarządzanie integracją mają wpływ na łączenie się spółek.
Definicja: Integracja po fuzji (PMI)
Integracja po połączeniu opisuje organizacyjne połączenie dwóch lub więcej przedsiębiorstw po ich połączeniu w jeden podmiot prawny. Proces ten można uznać za zakończony z chwilą połączenia wszystkich spółek w jedną Jednolita struktura bez zbędnych procesów zostały przeniesione. Potocznie termin ten jest często używany w odniesieniu do wszystkiego, co trzeba zrobić i rozwiązać po transakcji w ramach nowej struktury własności.
Integracja po połączeniu jest długim procesem w ramach procedur fuzji i przejęć, dlatego zaleca się utworzenie odrębnej jednostki organizacyjnej do zarządzania integracją. Zadanie to jest zwykle przypisane do zarządzania projektem. Zadaniem zarządzania integracją jest wspieranie integracji w Przejęcie firmy koordynować i tworzyć całościową strukturę z indywidualnych procesów wszystkich firm.
Proces integracji po połączeniu
Proces integracji po udanym połączeniu Sprzedaż firmy zwykle dzieli się na trzy fazy, przy czym nazwa i treść różnią się nieco w poszczególnych modelach. Zasadniczo można wyróżnić fazę planowania, fazę realizacji planu oraz fazę zmiany/transformacji.
Etapy integracji po fuzji
W Faza planowania Należy określić cele i zidentyfikować wszystkie kwestie, które mają odegrać rolę w “nowej” spółce lub strukturze własności. Nowa firma lub nowe struktury własnościowe powinny odegrać tu pewną rolę. W tym miejscu lepiej być dokładnym i szczegółowym. Listę ważnych kwestii zawsze można skrócić w trakcie procesu, ale bardziej skomplikowane jest włączenie do niej zupełnie nowych zagadnień. Na podstawie problemów, które należy rozwiązać, tworzony jest zespół integracyjny.
Zasadniczo należy stworzyć kulturę dyskusji, która pozwoli na przeanalizowanie jak największej liczby scenariuszy. A Plan organizacji projektu pomaga podzielić poszczególne tematy na różne pakiety robocze, nadać im priorytety i przypisać je do zespołów. Już tutaj można zidentyfikować interfejsy między różnymi procesami, które mogą później prowadzić do synergii lub problemów, jeśli odgrywają one rolę w osiąganiu tych samych lub przeciwstawnych celów.
W Faza realizacji projektu poszczególne pakiety prac są przetwarzane. Podobnie jak w przypadku wszystkich projektów, kontrola powodzenia ma kluczowe znaczenie dla skutecznej realizacji. Ponadto, im wcześniej zostaną zidentyfikowane problemy i punkty zapalne, tym łatwiej będzie można nimi zarządzać.
W Faza zmiany/transformacji kompetencje są przenoszone z zespołu ds. integracji na zwykłych kierowników. Podczas gdy zespół integracyjny jedynie tworzy struktury dla zmian, w trzeciej fazie wymagane jest zarządzanie zmianami. Tutaj planowane zmiany mają zostać przeniesione do codziennej działalności. Już na początku tej fazy można kształtować czynniki miękkie, takie jak kultura organizacyjna, zaangażowanie w realizację wcześniej określonych procesów i komunikacja. Ponieważ zarządzanie zmianą działa tylko wtedy, gdy uczestniczą w nim ludzie.
![Integracja po fuzji w 3 fazach Grafik Post Merger Integration in 3 Phasen](https://www.kern-unternehmensnachfolge.com/wp-content/uploads/2022/03/Die-Post-Merger-Integration-in-3-Phasen.png)
Czas trwania i wysiłek są często niedoceniane
Wiele problemów w trakcie i po Przejęcie firmy można przypisać do błędu: The Niedoszacowanie wysiłku i czasu trwania integracji. Planowanie, w ramach którego każdy proces w firmie podlega kontroli, wymaga zespołu całkowicie skoncentrowanego na tym zadaniu. Nie należy jednak lekceważyć czasu, jaki trzeba na to poświęcić. Dlatego też nie należy rozpoczynać planowania zbyt późno.
Czas trwania integracji obejmuje jednak także czas potrzebny na to, by zmiana stała się częścią zachowania pracowników. Dlatego też nie należy zbyt szybko ogłaszać zakończenia integracji. Ponieważ jeśli ludzie czują, że nie są w pełni zintegrowani, Kultura korporacyjna w negatywnym świetle pochylenie. Dlatego też w dłuższej perspektywie integracji po połączeniu powinien towarzyszyć zespół.
Czy chcesz dowiedzieć się więcej o Sukcesja przedsiębiorstwa, znajomość procesów i przedsiębiorczość czytaj?
Doradztwo w zakresie integracji po fuzji
Integracja po połączeniu ma wpływ na wiele twardych i miękkich czynników. Mogą się one zmienić na lepsze lub gorsze. Dla wielu firm integracja po połączeniu nie jest rutynowa, dlatego warto zatrudnić ekspertów. Mogą oni zapewnić, że pierwsze dwa etapy - planowanie i realizacja - zostaną przeprowadzone w najlepszy możliwy sposób. Jak najbardziej ustrukturyzowane i holistyczne być przeprowadzona. Ponieważ w dużych projektach każdy błąd, który wkradł się na początku, mści się. Doświadczony zespół integracyjny może wyeliminować wiele problemów już na etapie ich powstawania. Każda transakcja ma sens tylko wtedy, gdy - biorąc pod uwagę czynnik ludzki - można realnie uzyskać refinansowanie inwestycji.
W zależności od wymagań, trzecia faza może być doradztwo w zakresie fuzji i przejęć będzie towarzyszyć do czasu pełnej integracji wszystkich procesów. Zewnętrzna, a więc obiektywna perspektywa jest szczególnie korzystna dla pracowników. Ponieważ osobiste różnice z przeszłości mają mniejszy wpływ na decyzje, nikt nie czuje się odsunięty na bok.
Wielu szefów małych i średnich firm czuje odpowiedzialność za swoich pracowników i wszystko, co stworzyli. Jeśli ma miejsce zobiektywizowana integracja, “nowi” pracownicy mają poczucie odpowiedzialności. Pracownicy są bardziej doceniani i szybciej się integrują do nowej spółki.
Najważniejsze zadania związane z integracją po fuzji
Najważniejsze zadania związane z integracją po fuzji są zawsze takie same: po pierwsze Twarde czynniki biznesowe być zintegrowane. Jest to organizacja i struktura korporacyjna. Aby to osiągnąć, należy Planowanie zadań, łączenie obszarów organizacyjnych i obsadzanie stanowisk kierowniczych.
Następnie należy czynniki miękkie do utworzonego fundamentu. Dwa podstawowe zadania w tym zakresie to projektowanie procesów i kształtowanie kultury organizacyjnej. Szczególnie ważne jest, aby połączyć przeszłość z teraźniejszością i wspólnie ze wszystkimi zainteresowanymi określić wspólną przyszłość.
![Przegląd 5 najważniejszych zadań integracji po fuzji Grafikübersicht der 5 wichtigsten Aufgaben einer Post Merger Integration](https://www.kern-unternehmensnachfolge.com/wp-content/uploads/2022/03/Uebersicht-der-5-wichtigsten-Aufgaben-einer-Post-Merger-Integration.png)
Zarządzanie integracją po fuzji
Zarządzanie integracją po fuzji, a także dobrze zaplanowany projekt integracji po fuzji, ma za zadanie połączyć przejmującego i spółkę, ale nie przeciążać zaangażowanych stron.
Postępuj powoli i ostrożnie. Dokonaj przeglądu i wyjdź po udanym Przejęcie firmy najpierw podjąć małe kroki. Pomocne może być opracowanie planu projektu integracji po fuzji. Po pewnym czasie, gdy nabierzesz pewności siebie, możesz założyć buty do biegania.
Wzmocnienie lub restrukturyzacja organizacji zarządzania
W zależności od projektu przejęcia (strategicznego lub MBI = Zaangażowanie kierownictwa) należy ponownie zdefiniować zadania dla poszczególnych jednostek organizacyjnych, wyjaśnić kompetencje i zakresy odpowiedzialności.
Zabezpieczenie miejsc pracy dla najlepszych pracowników poprzez integrację po fuzji
Nierzadko zdarza się, że przejęcie skutkuje tym, że osoby osiągające wysokie wyniki, menedżerowie i pracownicy myślą o odejściu. Skuteczne zarządzanie integracją po fuzji wiąże zatem tę grupę osób z firmą w odpowiednim czasie. Proaktywne dążenie do dialogu z najlepszymi pracownikami na kluczowych stanowiskach.
Zdefiniowanie i wykorzystanie potencjału synergii w firmie
Zarządzanie integracją musi regularnie odpowiadać na pytanie, które procesy lub ich części można przejąć, przeprojektować lub połączyć, aby zwiększyć wydajność firmy. Strategie muszą być również dostosowane do nowych struktur i pomysłów właściciela.
Bezpieczny nastrój z przekazującym
W wielu przypadkach zbywający jest zaangażowany w fazę integracji, ponieważ pomaga w umożliwieniu finansowania (np. poprzez. Kredyt sprzedawcy) lub sam przez jakiś czas kontynuuje operacyjne zarządzanie firmą. Pełna szacunku i zaufania relacja z przekazującym jest konieczna, aby przejście było jak najbardziej płynne i efektywne.
Czynniki sukcesu integracji po fuzji
Plan projektu integracji po fuzji
Ważnym czynnikiem sukcesu integracji po fuzji jest Plan projektu integracji po fuzji. Nadaje to projektowi pewną strukturę i może pomóc w identyfikacji problemów i ich eliminacji. Nie należy lekceważyć znaczenia ustalania priorytetów, ponieważ każdy W pełni zintegrowana jednostka organizacyjna generuje informacje, które można wykorzystać w dalszym procesie.
Przykładem tego jest księgowość. W księgowości wewnętrznej informacje są gromadzone dla Ład korporacyjny generowane. Kluczowe dane liczbowe można wykorzystać do zidentyfikowania obszarów działalności, procesów i produktów, które odniosły sukces, oraz tych, które sprawiają problemy. Słabo zintegrowany system księgowy nie jest w stanie tego zrobić, mimo że integracja daje możliwość rozwiązania właśnie takich problemów.
2. czynnik ludzki
Czynnikiem sukcesu w PMI, którego nie należy lekceważyć, jest Człowiek. Ludzie orientują się poprzez swoje potrzeby związane z pracą. Od pracy zależy bowiem wewnętrzna satysfakcja, poczucie własnej skuteczności, status i dochody. Zmiany w miejscu pracy niepokoją wielu pracowników. Ale dla sukcesu firmy Pozytywna atmosfera w pracy i zdrowa kultura pracy niezbędne. Dlatego ważne jest, aby zintegrować pracowników z tym procesem. Podczas gdy wartość dla interesariuszy powinna być na pierwszym planie podczas przejęcia, wartość dla akcjonariuszy musi być brana pod uwagę podczas integracji. Dlatego też zarządzanie integracją po fuzji powinno ściśle współpracować z zarządzaniem interesariuszami.
![Najważniejsze 4 czynniki sukcesu w procesie integracji po fuzji w skrócie Die entscheidenden 4 Erfolgsfaktoren im Post Merger Integration Prozess auf einen Blick](https://www.kern-unternehmensnachfolge.com/wp-content/uploads/2022/03/Die-entscheidenden-4-Erfolgsfaktoren-im-Post-Merger-Integration-Prozess-auf-einen-Blick.png)
3. otwartość na zmiany i zwinne transformacje
Wiele firm opowiada się za Zmiana w kulturze korporacyjnej nie jest gotowy. Dlatego trzymają się starych struktur, które albo są przestarzałe, albo wkrótce będą. Na horyzoncie widać bowiem zmiany. Należą do nich Cyfryzacja, home office i uwzględnianie wpływów środowiska w firmie. Aspekty te były omawiane od lat, ale stały się bardziej widoczne dopiero w wyniku pandemii koronawirusa.
Nie ma tematów tabu, jeśli chodzi o integrację po fuzji. Niezbędne przekształcenia muszą zostać przewidziane i zintegrowane z pracownikami, których one dotyczą. Nawet jeśli obszary zostaną całkowicie zmienione w trakcie procesu, może to znacznie zwiększyć przyszłą konkurencyjność. Kluczem może być tutaj zwinne podejście. Korzyści i cel muszą być komunikowane w sposób przejrzysty zarówno wewnętrznie, jak i zewnętrznie.
4. zaplanować fazę planowania już podczas badania due diligence
Przed połączeniem przedsiębiorstw lub zmianą przynależności przedsiębiorstwa do następcy należy przeprowadzić Due Diligence odbywa się. Służy to zbadaniu ryzyka związanego z fuzją lub przejęciem. Audyt ten jest optymalny czasw celu określenia najbardziej istotnych obszarów integracji. W ten sposób można skrócić czas do Zamknięcie transakcji można wykorzystać do planowania integracji. Dzięki temu integracja jest inicjowana tak szybko, jak to możliwe, a czas nie jest tracony. Wiele firm nie docenia czasu trwania integracji. Czas osiągnięcia pełnej funkcjonalności jest więc znacznie opóźniony.
![Planowanie integracji po fuzji rozpoczyna się od analizy due diligence Post Merger Integration Erfolgsfaktor: Die Planung während der Due Diligence starten.](https://www.kern-unternehmensnachfolge.com/wp-content/uploads/2022/03/Post-Merger-Integration-Planung-beginnt-ab-Due-Diligence.png)
Wniosek
Integracja po połączeniu decyduje o tym, czy warta miliony inwestycja się opłaci, czy też zakończy niepowodzeniem. Przy tej okazji firma może zostać całkowicie przeprojektowana. Ważne jest jednak, aby Kompetencje kluczowe i ludzie nie należy o tym zapominać. Dokładne planowanie projektu ma zasadnicze znaczenie dla jego powodzenia. Dzięki profesjonalnemu doradztwu firma może skorzystać z doświadczeń zdobytych podczas wcześniejszych integracji. W ten sposób do transformacji można podejść w sposób bardziej uporządkowany i holistyczny.
O autorze
![Nils-Koerber-kerngruender Portrai Nils Koerber von KERN M&A Beratung für Unternehmensverkauf und Unternehmensnachfolge](https://www.kern-unternehmensnachfolge.com/wp-content/uploads/2021/11/Nils-Koerber-kerngruender.jpg)
Nils Koerber
Urodzony w 1964 r., wykształcony i studiował jako biznesmen i ekonomista biznesu, certyfikowany coach i trener procesów sukcesji w firmach rodzinnych, wyszkolony mediator (mediacje biznesowe) i moderator konfliktów. Współzałożyciel i właściciel KERN - Unternehmensnachfolge od 2004 roku. Odnoszący sukcesy. Praktyk z wieloletnim doświadczeniem we wszystkich aspektach sukcesji korporacyjnej w firmach rodzinnych. Specjalizuje się w procesach fuzji i przejęć w firmach średniej wielkości. Dowiedz się więcej