Integrac­ja po fuzji

W tym artyku­le zajmie­my się integrac­ją po fuzji. Poniżej znajdu­je się krótkie spojr­ze­nie na rynek fuzji i przejęć.

Im Jahr 2021 gab es rund 3.000 Übernah­men und Fusio­nen, bei denen ein deutsches Unter­neh­men betei­ligt war. Dies stellt - die Übernah­me von Ost-Betrie­ben im Jahr 1990 ausge­nom­men - einen neuen Rekord dar.

W przypad­ku przejęcia, powstałe efekty syner­gii mogą prowad­zić do lepsze pozyc­jo­no­wa­nie na rynku i stały wzrost zapew­nić. Jednak histo­rycz­nie rzecz biorąc, tylko nieco ponad połowa wszyst­kich przejęć przedsię­bi­orstw kończy się pozytywnym wynikiem. Zdolność do zinte­gro­wa­nia nowych syste­mów z istnie­ją­cym przedsię­bi­orst­wem stanowi jeden z najważ­nie­js­zych czynni­ków w Proces M&A stanowi poważ­ne wyzwa­nie. Dlate­go też integrac­ja po połąc­ze­niu została omówio­na bardziej szcze­góło­wo poniżej.

• Der Prozess nach einer Übernah­me - die Post Merger Phase - sollte nicht auf die strona organi­za­cy­j­na i technicz­na pozosta­ją ograniczone.
• PMI powini­en raczej uwzględ­niać różne kultu­ry korporacyjne.
• Nowa kultu­ra musi być przeży­wa­na przez wszyst­kich pracow­ni­ków; tylko wtedy jest skutecz­na i prowad­zi do do pożąda­n­ego sukce­su gospodar­c­ze­go.
• Doświad­c­z­o­ny Doradzt­wo w zakre­sie sprze­daży firmy mogą zapew­nić cenne wspar­cie dzięki swoje­mu doświad­c­ze­niu projektowemu.
• Może mieć również pozytyw­ny wpływ w sytuac­jach konflik­towych jako media­tor i modera­tor. Zarząd­za­nie integrac­ją mają wpływ na łącze­nie się spółek.

Etapy integrac­ji po fuzji

W Faza plano­wa­nia Należy okreś­lić cele i ziden­ty­fi­kować wszyst­kie kwestie, które mają odegrać rolę w “nowej” spółce lub struk­tur­ze własności. Nowa firma lub nowe struk­tu­ry własnościo­we powin­ny odegrać tu pewną rolę. W tym miejs­cu lepiej być dokład­nym i szcze­góło­wym. Listę ważnych kwestii zawsze można skrócić w trakcie proce­su, ale bardziej skompli­ko­wa­ne jest włącze­nie do niej zupeł­nie nowych zagad­nień. Na podsta­wie proble­mów, które należy rozwią­zać, tworz­o­ny jest zespół integracyjny.

Zasad­nic­zo należy stwor­zyć kulturę dyskus­ji, która pozwo­li na przea­na­lizowa­nie jak najwięks­zej liczby scena­ri­us­zy. A Plan organi­zac­ji projektu pomaga podziel­ić poszc­ze­gól­ne tematy na różne pakie­ty roboc­ze, nadać im priory­te­ty i przypi­sać je do zespołów. Już tutaj można ziden­ty­fi­kować inter­fe­j­sy między różny­mi proces­a­mi, które mogą później prowad­zić do syner­gii lub proble­mów, jeśli odgry­wa­ją one rolę w osiąga­niu tych samych lub przeciw­stawnych celów.

W Faza reali­zac­ji projektu poszc­ze­gól­ne pakie­ty prac są przet­warza­ne. Podob­nie jak w przypad­ku wszyst­kich projek­tów, kontro­la powod­ze­nia ma kluczowe znacze­nie dla skutecz­nej reali­zac­ji. Ponadto, im wcześ­niej zostaną ziden­ty­fi­kowa­ne proble­my i punkty zapal­ne, tym łatwiej będzie można nimi zarządzać.

W Faza zmiany/transformacji kompe­ten­c­je są przen­os­zo­ne z zespołu ds. integrac­ji na zwykłych kierow­ni­ków. Podcz­as gdy zespół integra­cy­j­ny jedynie tworzy struk­tu­ry dla zmian, w trzeciej fazie wymaga­ne jest zarząd­za­nie zmiana­mi. Tutaj plano­wa­ne zmiany mają zostać przenie­sio­ne do codzi­en­nej działal­ności. Już na począt­ku tej fazy można kształ­to­wać czynni­ki miękkie, takie jak kultu­ra organi­za­cy­j­na, zaangażo­wa­nie w reali­zac­ję wcześ­niej okreś­l­onych procesów i komuni­ka­c­ja. Ponie­waż zarząd­za­nie zmianą działa tylko wtedy, gdy uczest­nic­zą w nim ludzie.

Najważ­nie­js­ze zadania związa­ne z integrac­ją po fuzji

Najważ­nie­js­ze zadania związa­ne z integrac­ją po fuzji są zawsze takie same: po pierw­s­ze Twarde czynni­ki bizne­so­we być zinte­gro­wa­ne. Jest to organi­zac­ja i struk­tu­ra korpora­cy­j­na. Aby to osiągnąć, należy Plano­wa­nie zadań, łącze­nie obszarów organi­za­cy­jnych i obsad­za­nie stanowisk kierowniczych.

Następ­nie należy czynni­ki miękkie do utwor­zo­n­ego funda­men­tu. Dwa podsta­wo­we zadania w tym zakre­sie to projek­to­wa­nie procesów i kształ­to­wa­nie kultu­ry organi­za­cy­j­nej. Szcze­gól­nie ważne jest, aby połąc­zyć przes­złość z teraź­nie­js­zością i wspól­nie ze wszyst­ki­mi zainte­re­so­wany­mi okreś­lić wspólną przyszłość.

Plan projektu integrac­ji po fuzji

Ważnym czynni­kiem sukce­su integrac­ji po fuzji jest Plan projektu integrac­ji po fuzji. Nadaje to projek­to­wi pewną struk­turę i może pomóc w identy­fi­ka­c­ji proble­mów i ich elimi­nac­ji. Nie należy lekce­ważyć znacze­nia ustala­nia priory­te­tów, ponie­waż każdy W pełni zinte­gro­wa­na jednost­ka organi­za­cy­j­na generu­je infor­mac­je, które można wykor­zystać w dalszym procesie.

Przykła­dem tego jest księgo­wość. W księgo­wości wewnę­trz­nej infor­mac­je są gromad­zo­ne dla Ład korpora­cy­j­ny genero­wa­ne. Kluczowe dane liczbo­we można wykor­zystać do ziden­ty­fi­kowa­nia obszarów działal­ności, procesów i produk­tów, które odnio­sły sukces, oraz tych, które sprawia­ją proble­my. Słabo zinte­gro­wa­ny system księgo­wy nie jest w stanie tego zrobić, mimo że integrac­ja daje możli­wość rozwią­za­nia właśnie takich problemów.

2. czynnik ludzki

Czynni­kiem sukce­su w PMI, które­go nie należy lekce­ważyć, jest Człowiek. Ludzie orien­tu­ją się poprzez swoje potrze­by związa­ne z pracą. Od pracy zależy bowiem wewnę­trz­na satys­fak­c­ja, poczu­cie własnej skutecz­ności, status i docho­dy. Zmiany w miejs­cu pracy niepo­ko­ją wielu pracow­ni­ków. Ale dla sukce­su firmy Pozytyw­na atmos­fera w pracy i zdrowa kultu­ra pracy niezbęd­ne. Dlate­go ważne jest, aby zinte­gro­wać pracow­ni­ków z tym proce­sem. Podcz­as gdy wartość dla intere­sa­ri­us­zy powin­na być na pierws­zym planie podcz­as przejęcia, wartość dla akcjo­na­ri­us­zy musi być brana pod uwagę podcz­as integrac­ji. Dlate­go też zarząd­za­nie integrac­ją po fuzji powinno ściśle współpra­co­wać z zarząd­za­niem interesariuszami.

3. otwar­tość na zmiany i zwinne transformacje

Wiele firm opowia­da się za Zmiana w kultur­ze korpora­cy­j­nej nie jest gotowy. Dlate­go trzyma­ją się starych struk­tur, które albo są przestar­załe, albo wkrót­ce będą. Na horyzon­cie widać bowiem zmiany. Należą do nich Cyfry­zac­ja, home office i uwzględ­nia­nie wpływów środo­wis­ka w firmie. Aspek­ty te były omawia­ne od lat, ale stały się bardziej widocz­ne dopie­ro w wyniku pande­mii koronawirusa.

Nie ma tematów tabu, jeśli chodzi o integrac­ję po fuzji. Niezbęd­ne przeksz­tałcen­ia muszą zostać przewid­zia­ne i zinte­gro­wa­ne z pracow­ni­ka­mi, których one dotyc­zą. Nawet jeśli obsza­ry zostaną całko­wi­cie zmien­io­ne w trakcie proce­su, może to znacz­nie zwięks­zyć przyszłą konku­ren­cy­j­ność. Kluczem może być tutaj zwinne podejście. Korzyści i cel muszą być komuni­ko­wa­ne w sposób przejr­zy­sty zarów­no wewnę­trz­nie, jak i zewnętrznie.

4. zapla­no­wać fazę plano­wa­nia już podcz­as badania due diligence

Przed połąc­ze­niem przedsię­bi­orstw lub zmianą przyna­leż­ności przedsię­bi­orst­wa do następ­cy należy przepro­wad­zić Due Diligence odbywa się. Służy to zbada­niu ryzyka związa­n­ego z fuzją lub przejęciem. Audyt ten jest optymal­ny czasw celu okreś­le­nia najbard­ziej istot­nych obszarów integrac­ji. W ten sposób można skrócić czas do Zamknięcie transak­c­ji można wykor­zystać do plano­wa­nia integrac­ji. Dzięki temu integrac­ja jest inicjo­wa­na tak szybko, jak to możli­we, a czas nie jest traco­ny. Wiele firm nie docen­ia czasu trwania integrac­ji. Czas osiąg­nięcia pełnej funkc­jo­nal­ności jest więc znacz­nie opóźniony.