Jednym z kryteriów niepowodzenia sprzedaży firmy jest zawyżona cena wywoławcza po stronie sprzedającego. Wyobrażenia kupującego i sprzedającego na temat wartości przedsiębiorstwa są zatem bardzo różne.
Przyczyną rzadko jest błędna wycena spółki. Raczej wartość emocjonalna firmy jest postrzegana przez właściciela jako tak wysoka, że klasyfikuje ją jako równie wysoką w kategoriach pieniężnych. Strona kupująca natomiast zazwyczaj patrzy na firmę w zupełnie inny sposób. Może powiedziałby pan bardziej racjonalnie. Jednak czynniki emocjonalne również odgrywają dużą rolę po stronie kupującego. W większości przypadków jest to kwestia wyraźnej potrzeby bezpieczeństwa. Dlatego potencjalny nabywca chce w zasadzie wiedzieć tylko jedno: W jaki sposób firma może w sposób zrównoważony stworzyć wartość dodaną dla swojej grupy docelowej?
Webinarium Nilsa Koerbera
Sprzedaż firmy (M&A) bez ryzyka i utraty wartości
Tylko wtedy, gdy uda Ci się sprawić, że potencjalny nabywca uwierzy, że odpowiedź na to pytanie również w przyszłości będzie pozytywna, założy on, że firma również w przyszłości będzie generować zyski. Jest to ważne, np. w przypadku spłaty finansowania. Bliskie spojrzenie w przeszłość nie wystarcza, aby stwierdzić, czy potęga gospodarcza jest trwała. Klasycy porażki, tacy jak Nokia, Polaroid, etc., pokazują, że trzymanie się znanej i opanowanej technologii, istniejącego modelu biznesowego, niekoniecznie gwarantuje opłacalną propozycję wartości dla przyszłej grupy docelowej.
Sprzedaż firmy poprzez zmianę modelu biznesowego
Wpływ, jaki zmiana modelu biznesowego może mieć na cenę zakupu i sukcesję, pokazany jest na przykładzie producenta części toczonych i frezowanych, działającego wyłącznie na zlecenie. Chce on sprzedać swoją firmę, ponieważ nie chce dalej ponosić odpowiedzialności przedsiębiorcy. Sytuacja w zakresie zamówień jest dobra, ponieważ jest on znany ze swojej jakości, punktualności i know-how. Potencjalnych nabywców jest wielu, ale większość ofert cenowych nie spełnia oczekiwań sprzedającego. Zwykle jest to uzasadniane brakiem skalowalności lub brakującą unikalną propozycją sprzedaży.
Nasze pytanie do sprzedawcy o to, co zrobiłby inaczej w swoim modelu biznesowym, doprowadziło do następujących stwierdzeń: zaoferować również know-how w zakresie projektowania i rozszerzyć produkcję na grupy komponentów, aby zwiększyć głębokość wartości dodanej. Konkretne pomysły były dostępne, ale sprzedawca nie potrafił i nie chciał sam ich zrealizować.
Uwzględnienie i przedyskutowanie tych pomysłów już na samym początku rozmów i selekcji potencjalnych nabywców szybko wyłoniło idealnego nabywcę, który dostrzegł i docenił potencjał.
Model biznesowy przedsiębiorstwa
Zawsze, gdy mówimy o wartości dodanej dla grupy docelowej, to właśnie model biznesowy firmy opisuje ten kontekst. W gruncie rzeczy chodzi tu przede wszystkim o propozycję wartości. Z jakimi produktami lub usługami tworzycie Państwo wartość dodaną? Dla kogo? Dla Twoich klientów lub tych, którzy mają stać się klientami? Następnie mówimy o grupie docelowej lub segmentach klientów. Decydującym czynnikiem są tutaj relacje z klientami oraz kanały, którymi do nich docierasz.
Prawa strona w tzw. Business Model Canvas (canvas oznacza płótno, tapetę) odpowiada za obroty w firmie.
Po lewej stronie wymień kluczowe działania, zasoby i partnerów, którzy będą realizować Twoją propozycję wartości. To opisuje stronę kosztową Twojego modelu biznesowego.
Wycena modelu biznesowego
Jeśli przyjrzeć się tradycyjnym, zorientowanym na przeszłość metodom wyceny przedsiębiorstw, okazuje się, że spojrzenie w przyszłość jest brane pod uwagę tylko w bardzo ograniczonym zakresie. Obok metody wartości aktywów netto (wycena aktualnych składników majątku trwałego) i metody mnożnikowej (mnożenie EBIT przez mnożnik typowy dla branży) wartości przedsiębiorstw w regionie DACH wyceniane są przede wszystkim metodą skapitalizowanej wartości zysku, a w kontekście międzynarodowym przeważnie metodą zdyskontowanych przepływów pieniężnych. W tym przypadku trzy ostatnie roczne sprawozdania finansowe są tworzone jako skorygowany średni bilans, a następnie przepływy pieniężne lub EBIT są dyskontowane na przyszłe dziesięć lat przy zastosowaniu kapitalizacyjnej stopy procentowej. Najprościej rzecz ujmując, jest to próba określenia prawdopodobieństwa, że dzisiejsze zyski będą nadal generowane w przyszłych latach. W modelu Canvas lewa strona jest odejmowana od prawej, a następnie dyskontowana za pomocą stopy procentowej ryzyka. Dzieje się tak dlatego, że w rzeczywistości nie istnieją żadne empiryczne wartości, które pozwoliłyby przewidzieć, jak potoczy się przyszłość. To samo dotyczy rozwoju obrotów.
Zdajesz sobie już sprawę, że patrzenie w przyszłość to patrzenie w przeszłość i ekstrapolacja w przyszłość. Ma to więcej wspólnego z patrzeniem w kryształową kulę i zasadą nadziei, że potencjalny nabywca może nie traktować tego aspektu tak poważnie.
Metody wyceny przy sprzedaży przedsiębiorstwa
Metody wyceny zorientowane na przyszłość starają się nadać bardziej jakościowy charakter patrzeniu w kryształową kulę. Nie powinniśmy zatem oczekiwać pieniężnej wartości przedsiębiorstwa od metod planowania operacyjnego, metod opartych na danych lub metod benchmarkingowych. Są to bardziej oceny dotyczące poszczególnych czynników modelu biznesowego (patrz podejście Canvas) i jego prognozy zrównoważonego rozwoju. Czyniąc to, chcielibyśmy IDEASCANNER który, zgodnie z opiniami klientów, jest “prawdziwym otwieraczem oczu” i “lepszym niż cokolwiek innego na rynku”, ponieważ Business Model Canvas nie mówi ci, gdzie powinieneś poprawić swój model biznesowy.
Autorzy:
Wolfgang Bürger, lokalizacje KERN w Norymberdze i Würzburgu
Roland Greppmair, lokalizacja KERN Monachium
Holger Habermann, zakłady KERN w Monachium i Salzburgu
Andreas Stütz, IDEASCANNER, założyciel i dyrektor generalny
WSKAZÓWKI do dalszej lektury:
MBI - model sukcesu dla sukcesji korporacyjnej
Corona, Firma Sprzedaż i Teraz? Część 1
Model spółdzielczy - kiedy pracownicy idą w ślady założycieli firmy cz. 1
