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Modelos de planea­men­to da suces­são nas empre­sas familiares

De acordo com Servi­ço Federal de Estatí­sti­ca os homens nasci­dos em 1960 viver­ão até aos 76 anos e as mulhe­res até aos 83 anos. Estatis­ti­ca­men­te, os actuais proprie­tá­ri­os de empre­sas, com 63 anos de idade, ainda têm entre 13 e 20 anos para viver os seus organi­zar a suces­são na empre­sa famili­ar de forma ordenada.

Se quiser plane­ar a sua suces­são atempa­da­men­te, existem vários modelos à escol­ha. Aqui pode obter uma visão geral:

Índice

Panora­ma do planea­men­to da suces­são das empre­sas familiares

Aquisi­ção famili­ar: trans­ferên­cia no seio da família

Adesão da gestão (MBI): Venda a entid­a­des externas

Aquisi­ção pela direção (MBO): Entre­ga aos trabalhadores

Conver­são em fundação

Proprie­da­de responsável

Planea­men­to de emergên­cia para empresá­ri­os e empresas

Fixação de calen­dá­ri­os para a suces­são empre­sa­ri­al na empre­sa familiar

Quando é que a venda de uma empre­sa é aconselhável?

Panora­ma do planea­men­to da suces­são das empre­sas familiares

Na maioria dos casos, a suces­são nas empre­sas familia­res é efectua­da através de duas soluções: Através de uma trans­mis­são intra-famili­ar ou da venda a terce­i­ros. Aqui mostra­mos-lhe quais as soluções disponí­veis e quais as vanta­gens e desvan­ta­gens de cada modelo.

Aquisi­ção famili­ar: trans­ferên­cia no seio da família

No caso de uma suces­são inter­na da família, o Trans­fer­ir a proprie­da­de e o contro­lo da empre­sa de uma geração para a geração seguin­te dentro da mesma família. Esta abord­a­gem assegu­ra, presu­mi­vel­men­te, para a maioria, a manuten­ção dos valores e tradi­ções que tornaram a empre­sa bem sucedida.

Vanta­gens:

O Contro­lo sobre o futuro da empre­sa fica na família.

O Patrimó­nio e valores familia­res pode ser preser­va­do.

O O proces­so de suces­são decor­re normal­men­te de forma mais harmo­ni­o­sa e menos pertur­ba­dor do que vender a um estran­ho.

Para os trabal­ha­dores, pouco muda à primei­ra vista. No decur­so da transi­ção, os trabal­ha­dores podem também ser sujei­tos a altera­ções signi­fi­ca­tiv­as duran­te a mudan­ça de geração.

Os membros da família que não estão envol­vi­dos no dia a dia da empre­sa podem, no entan­to Benefi­ci­ar dos rendi­ment­os finance­i­ros.

Desvan­ta­gens:

A dinâmi­ca famili­ar (sobre­po­si­ção dos siste­mas da família e da empre­sa) pode afetar a Tornar a tomada de decis­ões mais difícil e provo­car confli­tos.

O planea­men­to da suces­são requer muito tempo e recur­sos dos membros da famíliaque podem já estar ocupa­dos com outras tarefas da vida quoti­dia­na.

As trans­ferên­ci­as internas nem sempre resul­tam na a melhor pessoa selecio­na­da para o cargo os laços familia­res podem desem­pen­har um papel mais importan­te do que as quali­fi­ca­ções ou a experiência.



Adesão da gestão (MBI): Venda a entid­a­des externas

A venda a invest­i­do­res exter­nos pode dar à família e propor­cio­nar retor­no finance­i­ro aos accio­nis­tas e permi­tir-lhe retirar-se da empre­sa numa data-limite. No entan­to, na sua maioria, isto signi­fi­ca que perde o contro­lo sobre a futura direção da empresa.

Por outro lado, um instru­men­to de merca­do pode ideal­men­te garan­tir que o Cultu­ra empre­sa­ri­al é manti­da, ao mesmo tempo que Novas ideias e perspec­ti­vas ser possí­vel graças a uma nova gestão.

Vanta­gens:

A venda a um suces­sor exter­no pode gerar fundos que a empre­sa famili­ar pode utili­zar para inves­tir noutras oportu­ni­d­a­des, pagar dívidas ou simples­men­te desfrut­ar da nova fase da vida.

A entra­da de um invest­i­dor exter­no pode perspe­ti­var Aumen­tar a valori­za­ção da empre­sa e, por conse­guin­te, condu­zir a receitas de vendas atrac­ti­vas.

Um MBI pode melhorar a Melhorar o desem­pen­ho e a compe­ti­tiv­i­da­de da empre­satrazen­do novas perspec­ti­vas, compe­tên­ci­as e conhe­ci­ment­os. Por vezes, este proces­so pode ser mais prolon­ga­do no seio da família.

A intro­du­ção de uma nova gestão pode facili­tar as coisas para a família, Separar as emoções das decis­ões comer­ciais.

Um MBI oferece aos empresá­ri­os familia­res a oportu­ni­da­de de se refor­ma­rem e de Desfrut­ar dos frutos do seu trabal­hoenquan­to entre­gam a empre­sa em mãos capazes.

Desvan­ta­gens:

A venda de uma empre­sa famili­ar impli­ca que os accio­nis­tas Perder o contro­lo sobre o funcio­na­men­to, o proces­so de decis­ão e a orien­ta­ção futura.

Os novos proprie­tá­ri­os ou gesto­res exter­nos podem ter Valores, objec­tivos e ideias diferen­tes dos da famíliao que pode causar proble­mas cultu­rais nas estru­tu­ras existen­tes.

Uma empre­sa famili­ar tem as suas Ident­i­da­de e história únicasque podem ser perdi­dos duran­te o proces­so de venda ou através de um MBI.

Os compra­do­res ou gesto­res exter­nos podem trazer a sua própria equipa, que pode contri­buir para a Perda de postos de trabal­ho para os actuais trabal­ha­dores que trabal­ham na empre­sa famili­ar há muito tempo (eviden­te­men­te, sempre no âmbito dos requi­si­tos legais para a prote­ção dos trabalhadores).





Aquisi­ção pela direção (MBO): Entre­ga aos trabalhadores

Uma abord­a­gem popular à suces­são nas empre­sas familia­res é a trans­ferên­cia para os trabal­ha­dores, em que os poten­ciais suces­so­res são identi­fi­ca­dos e promo­vi­dos dentro da empre­sa. Regra geral, isto impli­ca pesso­al de gestão atual.

Este método permi­te uma transi­ção de suces­são sem proble­mas, uma vez que o novo líder já está familia­riz­ado com a cultu­ra, os valores e os proces­sos da empresa.

Vanta­gens:

Fixa o Conti­nui­da­de da empre­sa famili­ar entre­gan­do a proprie­da­de e a gestão a trabal­ha­dores capazes ou a uma equipa de gestão.

Prevê um proces­so de transi­ção suave tanto para o membro da família que sai como para o novo empregado/equipa de gestão.

Ajuda, Reter os princi­pais funci­oná­ri­osque, de outra forma, poderi­am abando­nar a empre­sa devido à incer­te­za quanto ao seu futuro.

Pode condu­zir a uma maior motiva­ção e lealda­de entre os empre­ga­dos a quem é dada a oportu­ni­da­de de se tornarem proprie­tá­ri­os ou gesto­res da empresa.

Desvan­ta­gens:

Pode dar origem a confli­tos na família se os membros forem opiniões diferen­tes ter em conta a forma como as dispo­si­ções relativ­as à suces­são devem ser aplica­das em porme­nor.

O membro do pesso­al ou a equipa de gestão selecio­na­da pode não ter conhe­ci­ment­os sufici­en­tes Experiên­cia, compe­tên­ci­as ou conhe­ci­ment­ospara liderar a empre­sa com suces­so.

O chefe cessan­te pode ter dificulda­de em Abdicar do contro­lo e do poder de decis­ãoo que pode tornar-se um desafio no local de trabal­ho. No entan­to, isto também se aplica a todas as outras soluções.

Conver­são em fundação

Em casos raros, a trans­ferên­cia da empre­sa para uma funda­ção pode ser uma forma eficaz de garan­tir a conti­nui­da­de e, ao mesmo tempo, manter a Prote­ger o patrimó­nio e os valores da família fundado­ra. Uma funda­ção pode atuar como um organis­mo neutro que super­vi­sio­na a gestão da empre­sa e cujo consel­ho de adminis­tra­ção é compos­to por membros da família e outros peritos.

Vanta­gens:

Assegu­ra a conti­nui­da­de da empre­sa famili­ar através de um Planea­men­to de suces­são estru­tu­ra­do e organiz­ado. As receitas podem conti­nu­ar a rever­ter a favor da família.

Oferece vanta­gens fiscais tanto para os membros da família que contri­buem com os seus activos para a funda­ção como para a própria funda­ção.

Oferece um Mecanis­mo para activ­i­d­a­des filan­trópi­cas e compro­mis­so social e ajuda a construir uma reputa­ção positi­va para a empresa.

Desvan­ta­gens:

Pode ser utiliz­ado para Perda de contro­lo ou de influên­cia sobre a empre­sa liderar, especial­men­te se houver membros não-familia­res envol­vi­dos na adminis­tra­ção da funda­ção.

Requer cuidado Pondera­ção de poten­ciais confli­tos de inter­es­ses entre membros da famíliaque são activos tanto na empre­sa como na funda­ção.

Pode dever-se à dimensão ou à comple­xi­da­de não é uma opção para todas as empre­sas familiares.


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Proprie­da­de responsável

Assum­ir a responsa­bil­ida­de é uma nm novo e muito discut­ido concei­to de Suces­são de empre­sas. Trata-se, antes de mais, do desejo dos fundado­res de garan­tir que a empre­sa conti­nua a ser gerida de acordo com as suas ideias e que os suces­so­res prosse­guem os mesmos objec­tivos. Muitos empresá­ri­os esfor­çam-se por ating­ir este objetivo quando procu­ram um suces­sor. No entan­to, o modelo de proprie­da­de responsá­vel é muito mais abran­gen­te e muitas vezes não é tão atrativo do ponto de vista econó­mi­co para o ceden­te como uma venda clássica.

Atual­men­te, as organi­za­ções sem fins lucra­tivos Funda­ções, Funda­ções familia­res, Funda­ções duplas ou Funda­ções & Co. modelos comuns que podem ajudar a alcan­çar os objec­tivos da responsa­bi­li­za­ção, mas estas abord­a­gens são jurídi­ca e fiscal­men­te comple­xas e, por conse­guin­te, menos flexíveis.

A estru­tu­ra jurídi­ca exacta da proprie­da­de da responsa­bil­ida­de é atual­men­te incer­ta; no entan­to, existe um proje­to de lei que propõe alguns regulamentos:

  • O lucro líqui­do anual da GmbH-VE pertence exclu­si­v­a­men­te à empre­sa e não aos accionistas.
  • Os activos perma­necem direta­men­te ligados ao cumpri­men­to do objetivo pretendido.

Nesta abord­a­gem ao planea­men­to da suces­são empre­sa­ri­al - em vez de heran­ça ou venda - a empre­sa conti­nua a funcio­nar de forma indepen­den­te, mas sob gestão cuidado­sa por parte dos administradores.

Planea­men­to de emergên­cia para empresá­ri­os e empresas

Unternehmerischer Notfallplan als Vorsorge für die Unternehmensnachfolge

Não é segre­do que o risco de uma situa­ção de suces­são inespe­ra­da devido a morte ou doença grave aumen­ta com a idade. Um aciden­te ou uma doença grave podem literal­men­te tirar a vida ao proprie­tá­rio de uma empre­sa, mesmo muito antes da idade da refor­ma. desviá-lo do seu rumo como empresá­rio. Basica­men­te, um plano de emergên­cia bem plane­a­do é um “must have” para todos os empresá­ri­os - indepen­den­te­men­te da idade.

Por esta razão, o empreen­de­do­ris­mo Plano de emergên­cia é um dos instru­ment­os de precau­ção mais importan­tes para os proprie­tá­ri­os de empre­sas. No entan­to, é também uma das precau­ções mais negli­gen­cia­das. Porque cerca de 70 % de todos os empresá­ri­os não estão prepa­ra­dos para situa­ções de emergên­cia ou estão prepa­ra­dos de forma inade­qua­da. Neste proces­so, um fichei­ro de emergên­cia empre­sa­ri­al cuidado­sa­men­te manti­do regula as questões essen­ciais da suces­são empre­sa­ri­al e pesso­al. Desta forma, facili­ta a suces­são empre­sa­ri­al na empre­sa famili­ar e garan­te expli­ci­ta­men­te a conti­nui­da­de da existên­cia de uma empre­sa. Isto inclui, entre outras coisas:

  • Um repre­sen­tan­te que tenha sido consul­ta­do e acord­ado com um Regula­men­to de substi­tui­ção e uma decla­ra­ção escri­ta Plano de emergên­cia. De resto, não é útil nomear o cônju­ge como procu­ra­dor. Tal procu­ra­ção tornar-se-ia obsole­ta, entre outras coisas, se aconte­ces­se algo a um casal numa viagem de férias conjunta.
  • A Regula­men­to do consel­ho consul­tivo para empre­sas com cerca de 15 trabal­ha­dores ou mais. A Consel­ho Consul­tivo é um instru­men­to eficaz em termos de custos. Ao fazê-lo, pode apoiar o proprie­tá­rio da empre­sa em questões estra­té­gicas e, em caso de emergên­cia, assum­ir a gestão opera­cio­nal da empre­sa a curto prazo.
  • Limpo Procu­ra­çõesTrata-se, nomea­da­men­te, de uma procu­ra­ção priva­da e de uma autori­za­ção de conta para a empre­sa e para as contas priva­das, bem como de uma procu­ra­ção ou de uma procu­ra­ção para o delegado.
  • Os contra­tos de empre­sa sincro­niz­ados com o Vonta­de do empresá­rio.
  • Outros document­os, como um Visão geral dos parce­i­ros comer­ciais, clientes ou forne­ce­do­res importan­tes. E bastan­te banal: A Lista de chaves e palav­ras-passe.

Fixação de calen­dá­ri­os para a suces­são empre­sa­ri­al na empre­sa familiar

A redação do testa­men­to também respon­de normal­men­te às 3 pergun­tas sobre a mudan­ça geracio­nal: Wele irá Wum Wen entre­gue?

Se a família empresá­ria tiver um suces­sor adequa­do e disponí­vel, este deve juntar-se à empre­sa em tempo útil. Recomen­da-se que um Calen­dá­rio para a trans­ferên­cia da gestão opera­cio­nal da empre­sa e para preparar a trans­ferên­cia dos activos.

Na práti­ca, a trans­ferên­cia de activos devido a uma trans­ferên­cia gradu­al de acções ocorre frequen­te­men­te após a trans­ferên­cia da gestão. Neste contex­to, é aconsel­há­vel elaborar um Avalia­ção de empre­sas para valor da empre­sa no património.

A liberda­de crescen­te e a ampla escol­ha de perspec­ti­vas profi­s­sio­nais, bem como um merca­do de trabal­ho que conti­nua a funcio­nar bem, fazem com que a maioria dos filhos de famíli­as empresá­ri­as decida não mudar de geração no seio da família. Conse­quen­te­men­te, muitas empre­sas familia­res já estão a ser afecta­das por uma Falta de empresá­ri­os ameaçado.

Dica de especia­lis­ta: Verifi­que a utili­za­ção de gestão de terceiros

Para que a empre­sa conti­nue a ser proprie­da­de famili­ar, é neces­sá­rio um Os gesto­res terce­i­ros são uma alter­na­ti­va possí­vel. Um gestor exter­no experi­en­te poderia apoiar o jovem com o seu know-how e dar à empre­sa impul­sos adicio­nais valio­sos vindos do exteri­or. A procu­ra e a entra­da em funções de um gestor não famili­ar reque­rem um planea­men­to cuidado­so e demoram normal­men­te vários meses.

Quando é que a venda de uma empre­sa é aconselhável?

Grafik zum Konfliktpotenzial, wann ein Unternehmensverkauf ratsam ist

No entan­to, muitas vezes, nem uma mudan­ça de geração no seio da família nem o recur­so a um gestor exter­no são uma opção. Então um Venda da empre­sa outra alter­na­ti­va. Os empresá­ri­os senio­res devem preparar-se para esta eventu­al­i­da­de desde o início. Afinal de contas, a suces­são exter­na de uma empre­sa demora, em média, um a três anos.

Por conse­guin­te, é útil para os empresá­ri­os lidar com a mudan­ça de geração numa fase inicial. Pela primei­ra vez, os empresá­ri­os devem pensar no planea­men­to da suces­são na empre­sa famili­ar a partir dos 55 anos. Porque a suces­são de uma empre­sa, ao contrá­rio de outros projec­tos, é uma decis­ão de vida que leva tempo a preparar.

Durchschnittliche Dauer einer familieninternen Unternehmensnachfolge

A nossa práti­ca diária de aconsel­ha­men­to e vários estudos demons­tram-no: Uma venda tardia da empre­sa torna mais difícil uma mudan­ça de bastão bem sucedi­da. Duas causas possí­veis são o enfraque­ci­men­to da força inova­do­ra e o aumen­to dos inves­ti­ment­os em atraso.

Por este motivo, uma prepa­ra­ção atempa­da e minucio­sa da venda da empre­sa compen­sa em tempos econo­mic­a­men­te favor­á­veis. Apoiar a mudan­ça de bastão por especia­lis­tas com experiên­cia em transac­ções é um inves­ti­men­to com um rendi­men­to eleva­do. Graças à sua experiên­cia, estes heteros­se­xu­ais Suces­sões empre­sa­ri­ais emocio­nais orien­ta­dos para os objec­tivos e identi­fi­cam os poten­ciais confli­tos numa fase preco­ce. Desta forma, reduzem o tempo e os custos finance­i­ros do proces­so e poupam as partes envol­vi­das ao stress emocional.