Nachfolgespezialist Nils Koerber

Melhor integra­ção das mulhe­res suces­soras na empresa!

As mulhe­res suces­soras de empre­sas ainda desem­pen­ham um papel bastan­te subor­di­na­do na suces­são. O especia­lis­ta em suces­são da KERN Nils Koerber erlecio­na as causas deste proble­ma numa entre­vis­ta ao FAZ. Para além disso, apresen­tam as poten­ci­al­i­da­des para as empre­sas quando as mulhe­res assumem cada vez mais posições de lideran­ça. Vamos abordar aqui três aspec­tos essenciais.

Nas empre­sas familia­res alemãs, as mulhe­res suces­soras são raras… porquê?

As razões para tal residem num siste­ma de valores com séculos de existên­cia. Este siste­ma definia clara­men­te a divisão de papéis entre os sexos e, atual­men­te, conti­nua a mudar apenas de forma hesitan­te. Além disso, conti­nuam a prevale­cer formas de pensar tradi­cio­nais na atribui­ção de tarefas de gestão e uma acentua­da diferen­ça salari­al entre homens e mulhe­res. Neste país, estes dois facto­res contri­buem apenas de forma limita­da para refor­çar a autoima­gem das mulhe­res para um papel de lideran­ça. Além disso, em compa­ra­ção com os seus vizin­hos europeus, a Aleman­ha não dispõe do melhor enqua­dra­men­to políti­co que permi­ta às mulhe­res conci­li­ar facilm­en­te a vida profi­s­sio­nal e familiar.

Tendo em conta apenas a evolu­ção demográ­fi­ca das próxi­mas décadas e os efeitos associa­dos na nossa econo­mia nacio­nal, é neces­sá­rio que as empre­sas e os políti­cos repensem a situação.

Qual é o argumen­to a favor das mulhe­res em posições de liderança?

  • Primei­ro: A rápida e constan­te mudan­ça no mundo do trabal­ho ? palav­ra-chave: digita­li­za­ção ? exige cada vez mais flexi­bil­ida­de, criativ­i­da­de e abertu­ra. Estas são quali­da­des que as mulhe­res geral­men­te trazem consi­go como um recurso.
  • Em segun­do lugar: As mulhe­res lideram de forma coope­ra­ti­va. Têm uma visão mais holísti­ca da situa­ção e ponderam as suas decis­ões de forma enfáti­ca. Para o proces­so de suces­são em parti­cu­lar, isto signi­fi­ca, por exemplo, que tendem a atuar aberta­men­te numa “lideran­ça em tandem” com jovens e idosos. Além disso, não colocam a demar­ca­ção do ceden­te em primei­ro plano.
  • Em terce­i­ro lugar: as mulhe­res jovens estão também mais dispos­tas a procurar ajuda e apoio exter­nos do que os suces­so­res mascu­li­nos. Uma carate­rí­sti­ca que tende a ajudar o desen­vol­vi­men­to das empre­sas e oferece uma boa perspetiva.

Palav­ra-chave digita­li­za­ção - que oportu­ni­d­a­des oferece às mulheres?

Surgiu uma nova liberda­de na gestão das tarefas de trabal­ho. Muitas empre­sas começa­ram a repen­sar a situa­ção. Favor­eci­das pelos novos desen­vol­vi­ment­os técni­cos, podem ser aplica­das, por exemplo, as soluções de “job sharing”, “home office” ou “part-time”. Tendo em conta o facto de que isto não só ajuda a cuidar das crian­ças, mas que nas próxi­mas décadas também ajudará os pais a cuidar dos seus filhos, estes modelos de trabal­ho flexí­veis desem­pen­harão um papel ainda mais importan­te. Já se nota que as mulhe­res estão a utili­zar e a moldar cada vez mais estas novas possi­bil­ida­des para si próprias.

Sugestões para uma leitu­ra mais aprofundada:

Comen­tá­rio: As suces­sões de empre­sas não resol­vi­das põem em perigo a nossa prosperidade

DIHK: Os desafi­os para a suces­são de empre­sas estão a aumentar

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Porque é que atual­men­te ainda há tão poucas mulhe­res a suceder nas empre­sas?

A princi­pal causa é um siste­ma de valores que foi moldado duran­te séculos e que definiu clara­men­te os papéis dos sexos. E isto só está a mudar lenta­men­te. Além disso, as formas tradi­cio­nais de pensar, bem como uma grande diferen­ça salari­al entre os sexos, impedem o refor­ço da autoima­gem das mulhe­res para um papel de liderança. 

Que quali­da­des distin­guem as mulhe­res em cargos de lideran­ça?

1. as mulhe­res são basica­men­te flexí­veis, criativ­as e abertas. E todos estes são valores que são procu­ra­dos em tempos de digita­li­za­ção.
2. lideran­ça coope­ra­ti­va. Com a sua visão holísti­ca, as mulhe­res ponderam as suas decis­ões de forma empáti­ca. Em relação ao proces­so de suces­são, isto signi­fi­ca: mesmo numa lideran­ça em tandem com o ceden­te, elas actuam aberta­men­te. Ao fazê-lo, não se concen­tram em distanci­ar-se do seu anteces­sor.
3. tendem a ser menos relut­an­tes em procurar ajuda e apoio exter­nos. Isto ajuda o desen­vol­vi­men­to da empre­sa e oferece uma boa perspetiva.