O jantar foi servido: A sucessão da empresa foi resolvida.
Capítulo 1
O único descendente da família, Alexander, de 24 anos, deveria suceder ao seu pai (Dieter, 65 anos), fundador e único sócio-gerente da empresa, e conduzir a empresa de sucesso para um futuro ainda melhor.
Até agora, tudo bem. Pelo menos para o sénior. Porque lhe tinha sido necessário algum tempo e energia para se habituar à ideia de um dia deixar o destino da sua empresa nas mãos de outros.
E depois havia a questão do sucessor correto. Era óbvio que seria o seu filho. Afinal, ele já estava a frequentar o sexto semestre do curso de gestão (a conselho dos pais) e estava prestes a concluir o bacharelato. Conhecia a empresa desde tenra idade e, de certa forma, tinha crescido na empresa. Os amigos tinham confirmado a Dieter a aptidão do seu filho para esta tarefa. Por isso, era evidente que Alexander deveria ser informado desse facto por ocasião de uma das suas próximas visitas aos pais. A decisão tinha sido tomada e o pai aproveitou a oportunidade para lhe dar esta notícia extremamente agradável com um gole de champanhe.
Primeiro o rosto do filho, depois o do pai, desvaneceram-se. Em vez de explodir em júbilo com este grande sinal de confiança, Alexandre pousou abruptamente o copo e voltou a pô-lo sobriamente em cima da mesa.
Desiludido com a reação, digamos, muito reservada do filho, o pai fez o mesmo. Pausa. Silêncio.
O que é que aconteceu?
Estupidamente, Dieter nunca tinha partilhado com o filho os seus pensamentos e reflexões sobre a sucessão empresarial. Por outro lado, Alexander não tinha dado aos pais qualquer indício de que estava a prosseguir os estudos sem alegria e motivação interior. Tinha descoberto a sua veia artística durante os estudos e aperfeiçoado os seus dotes no teclado, que gostava de exibir no bar da esquina.
Queria licenciar-se, mas não queria continuar o negócio do pai.
Aprendizagem 1: Falar ajuda!
Capítulo 2
Bernd (36 anos, filho único) tinha entrado para a empresa dos pais aos 22 anos, depois da sua aprendizagem como escriturário industrial. O pai Peter (75 anos) acolheu bem este passo. A seu pedido, Bernd percorreu todos os departamentos da casa para ter uma visão tão ampla quanto possível de todas as actividades.
Em vez de diligência e curiosidade, Bernd ganhou respeito pelo seu estatuto de filho do patrão. Gostava de estacionar o seu Porsche mesmo ao lado da entrada do parque de estacionamento da GF. Gostava de chegar um pouco atrasado às reuniões, mas fazia questão de terminar o trabalho a horas. Afinal, havia os seus passatempos (que nos vamos poupar ao trabalho de enumerar). Também gostava de informar sobre as novas aquisições para o seu condomínio, que os pais lhe tinham oferecido. É quase escusado dizer que recebia um salário superior ao dos seus colegas.
No entanto, dentro da casa, a sua carreira estagnou, para seu espanto. Já não consegue ir além de um posto de escriturário. Revolta-se, pois nasceu para tomar conta da empresa. As disputas com o pai sobre a gestão correcta da empresa aumentam e agravam-se cada vez mais. Ele, Bernd, vai mostrar ao pai que é ele que manda!
Este último tinha feito da sua empresa o líder do seu nicho de mercado em 40 anos, com muita diligência, grande cuidado e apreço pela sua equipa. Dava regularmente aos seus empregados o benefício da dúvida e permitia que cometessem erros (duas vezes com relutância). O pessoal apreciava o seu grau de liberdade, contribuía para a empresa e apoiava o chefe “como um 1”.
O filho não deve ter as mesmas dificuldades que o pai enquanto empresário
É por isso que houve um ou dois privilégios. No entanto, como líder de uma empresa atenta, Peter não perdeu de vista que Bernd suscitou algumas reservas entre os funcionários, nalguns casos com uma profunda rejeição.
Ele vai ficar bem. Ele ainda não está pronto. Ainda está a crescer na tarefa. Pai e filho não discutiram a aptidão do filho para o empreendedorismo.
O Peter morreu de repente e inesperadamente. O Bernd assumiu o leme. Isso foi há cinco anos. A empresa perdeu os seus melhores colaboradores. A gestão baseia-se na pressão e no controlo, porque a pressão dos preços está a aumentar e os custos têm de baixar. E os bancos começaram recentemente a receber relatórios mensais sobre a evolução da atividade, uma vez que estão agora disponíveis com empréstimos intercalares substanciais.
Aprendizagem 2: Falar ajuda!
Conclusão para uma sucessão empresarial bem sucedida
Não tenha receio de abordar questões supostamente claras ou mesmo emocionalmente difíceis. Pode recorrer a apoio profissional. Isto é para o bem de todos os envolvidos e, portanto, também para o bem da sua empresa. A clareza é um ingrediente essencial para o sucesso empresarial!
Imagem: © PhotoAlto/Milena Boniek/Getty Images
DICAS para uma leitura mais aprofundada:
A avaliação da empresa orientada para o valor da empresa compensa quando se vende uma empresa
Como reconhecer os consultores de vendas de empresas de renome?
